- По Вашему мнению, какая стратегия формирования продуктовых линеек и их продвижения в ближайшие 2-3 года наиболее подходит для региональных банков?
- На мой взгляд, грамотный вариант для региональных банков на ближайшие годы – это, в определенном смысле, лечь в спячку и отказаться от самого вкусного и доходного дела – от масштабного кредитования. Понятно, что мысль очень неприятная, банки с трудом воспринимают ее и очень часто говорят в ответ: «Вы наивно мыслите, все-таки кредитование – главный источник доходов», – и так далее. Но как раз, во-первых, у нас огромный перекос: у нас где-то 90% банковского бизнеса, ну, по крайней мере, до недавней «заморозки», было основано на кредитовании и только 10% - на всех остальных сервисах и продуктах. А, например, для западного рынка соотношение 70/30 более естественно. Во-вторых, еще в 2008-2009-м годах целый ряд банков, например, Бинбанк и некоторые региональные банки, заявляли о том, что внедряют модель, при которой текущее содержание инфраструктуры будет основано не на кредитном бизнесе, а за счет РКО и других услуг. То есть на других сервисах, которые смогут обеспечить содержание офисов, людей и прочее. А раз задумывались, значит, в принципе, мысль не такая уж крамольная, и это возможно. Тем паче, что есть опыт. Российский банкинг, по большому счету, стал первоначально развиваться вообще не на кредитовании. И, в общем, когда говорят: «Что вы такое несете? Без кредитования банк не может!» – на мой взгляд, немного забывают нашу собственную историю, девяностые-двухтысячные. По большому счету, когда российские банки росли и развивались, кредитование не было массовым продуктом-гегемоном. Банки, в основном, работали на РКО.
- На комиссионном доходе?
- Да, на комиссионном доходе. И, прежде всего, региональные банки. Это было нормально. Поэтому, думаю, что, как ни крамольно и резко звучит эта мысль, это, в принципе, реально. С одной стороны. С другой стороны, у региональных банков есть один плюс – это возможность работать с привлечением депозитов куда более качественно, чем в прошлые годы. Потому что система страхования вкладов, по сути, нивелирует риски. Сбербанк и Греф могут на это ворчать и считать, что тем самым Сбер и другие крупные банки закрывают риски мелких и агрессивных банков, но, так или иначе, сегодня региональный банк может спокойно работать с депозитами. Работать, базируясь на доверии населения. Хотя бы в пределах страховых сумм. И, по большому счету, вопрос только в том, насколько у региональных банков продумана политика использования привлеченных пассивов. А сама логика работы с депозитами, на мой взгляд, куда сейчас перспективнее, чем логика работы кредитная. Есть известная мудрость: в голодные времена – время собирать камни, а не время их разбрасывать. Поэтому я думаю, что региональным банкам было бы логично лечь на дно с точки зрения кредитования и пересмотреть свои подходы с точки зрения привлечения депозитов. Если они знают ответ на вопрос, как использовать эти пассивы. Потому что депозиты в России довольно дорогие. Если региональный банк понимает, что привлечет депозиты под 10%, прибавит свою маржу в 5% и использует где-то под 15, а это не обязательно кредитование, это может быть и межбанк, то, в общем, это вполне реальный инструментарий. К тому же, это могут быть и какие-то инвестиционные проекты. То есть кредитование заморозить, притормозить, ужесточить, выдавать средства только проверенным клиентам, а депозитную политику, наоборот, усилить, но найти пути использования пассивов в других сферах.
- Насколько эта позиция совпадает с позицией Центрального банка, который буквально заставляет банки, в том числе и региональные банки, кредитовать предприятия реального сектора, а не просто собирать деньги? И за счет чего региональным банкам наращивать долю своих корпоративных клиентов, когда, объективно, экономика находится в стагнации?
- Да, это проблема. Наверное, именно потому моя мысль может показаться кому-нибудь несколько наивной, что до недавнего времени от 70% до 90% корпоративных клиентов говорили банкирам: «Дай кредит. Если не дашь кредит, я перейду в другой банк». А банки, которые давали кредит, зачастую ставили условие: «Переходи к нам на РКО». Поэтому, теоретически, предложенная мною стратегия может и не пройти. Но я не говорю о полном отказе от кредитования, а скорее об уменьшении, прежде всего, высокорискового, прежде всего, беззалогового кредитования. А это, прежде всего, потребительские кредиты, конечно.
- То есть предложение следующее: в ближайший год, а то, может быть, и два, кредитование осуществлять через программы поддержки бизнеса МСП-Банка?
- Да, либо максимально залоговые кредиты, либо через программы МСП-Банка и под госгарантии. Другое дело, кулуарно банки жалуются, что многие региональные фонды и агентства по-разному отрабатывают систему госгарантий. Они, вроде как, посылают малые банки далеко-далеко, когда те приходят и говорят: «Слушай, вот у меня дефолт под твою гарантию». А им в ответ объясняют, что это чисто репутационный момент: «Вы что?! Как же это мы будем государственные деньги вам отдавать?!» Поэтому хорошо было бы, если ЦБ, который давит на банки – кредитуйте экономику, одновременно давил на госструктуры, которые занимаются госгарантиями. Во всем мире это работает. Поэтому, я думаю, что для региональных банков все-таки усиление депозитной активности сейчас особенно логично и актуально.
- Можно ли говорить, что в прошлом году возник замкнутый круг: Центральный Банк, на протяжении нескольких лет говорящий региональным банкам: «Кредитуйте реальный сектор экономики!», значительно повышает ключевую ставку, банки вслед за этим вынуждены кредитовать под большие, чем ранее проценты, и, соответственно, резко сокращается число предприятий, которые могут себе позволить взять такие кредиты и их обслуживать.
- Замкнутый круг есть. Хотя есть и лукавство. Ведь сколько до недавнего времени стоил депозит? Около 13%. Все банки, по крайней мере, с трибун говорят, что пятипроцентная маржа – это нормально. То есть, соответственно, ребята, вы вполне можете кредитовать бизнес под 20%, а вы кредитуете под 25-30% и более. Казалось бы, где логика? А логика в том, что банк вынужден слишком много резервировать в соответствии с требованиями ЦБ. То есть он привлек под тринадцать, но часть направлена на резерв. Поэтому, на самом деле, банк кредит выдал не под 25%, а, примерно, под 18%, так как часть лежит в ЦБ. Региональные банки должны по этому поводу требовать более активных действий от своих ассоциаций, сами выступать. А регулирование в том и должно заключаться, чтобы вводить запретительные нормы там, где рынок перегрет, и, наоборот снижать препоны на том пути, которые регулятор хочет стимулировать. Продолжая логические рассуждения, в ответ банки должны давить на ЦБ: «Дорогой регулятор, если ты хочешь, чтобы куда-то в экономику пошло больше кредитов, то тогда по этому типу кредитов снизь, пожалуйста, нормы резервирования».
- Возвращаясь к вопросу работы на рынке депозитов физических лиц. Насколько региональные банки уверенно работают в этом сегменте? Удачно ли строят свои маркетинговые кампании?
- Региональные банки на депозитном рынке никогда не были очень активны. У них не было ярких программ, у них не было яркой рекламы. Они, в общем-то, даже в собственных регионах проигрывали федералам. Особенно с учетом того, что федералы давили наружкой, телевидением и максимальным охватом рекламного пространства. А для регионального банка довольно дорого запускать мощные программы. Поэтому они должны искать новые маркетинговые инструменты. Благо, есть интернет, и, благо, в Россию пришли технологии привлечения клиентов такого, скажем так, квазирекламного и нерекламного привлечения. В том числе и те, которые ваше агентство вполне удачно адаптирует на российском финансовом рынке.
- По вашему мнению, развита ли в российской банковской системе, а конкретно в региональных банках культура оценки стоимости привлечения клиента?
- Нет. И это, на мой взгляд, серьезная проблема. Причем она себя явно проявила в 2007-2008 годах. Тогда все советы директоров говорили топ-менеджменту, а топ-менеджмент – маркетологам, рекламщикам и тем, кто отвечает за привлечение: «Черт с ней, с рентабельностью, даже черт с ней, с прибыльностью, давай-давай-давай, привлекай-привлекай-привлекай!» Потому что было тогда, помните, такое любимое понятие, которым совет директоров жестко прессовал менеджмент – доля на рынке. «Показывай долю!» И в тот момент рекламные бюджеты бросались на авось. Действовали по принципу, что если ты обеспечиваешь долю, то не так важна ее цена. Подход этот мог быть оправдан только на очень жирном и растущем рынке. Подход явно неправильный. И сейчас все это, с одной стороны, вроде уже поняли. Поняли, что денег этих жирных уже нет. Но, с другой стороны, на мой взгляд, еще не совсем выработали понимание цены клиента. Еще не совсем умеют ее считать. И, по большому счету, региональным банкам было бы, конечно, создать совместную методику: как мерить стоимость привлеченного клиента, с какими показателями ее сравнивать? Понятно, что в кулуарах два банкира, один, например, челябинский, другой новосибирский, обменяются своим видением. Но, если это первые лица, они, к сожалению, не будут знать точных цифр, определяющих сколько стоит кредитный клиент, и сколько стоит депозитный клиент. Они скажут: «Ой, не знаю». Вот это большая проблема. И это отличие, мне кажется, от западного рынка. Потому что на самом деле, важно создать систему расчета и понимать, что на рынке есть норма… Ведь во всем есть незримая «норма». Например, люди рождаются, становятся взрослыми и, условно говоря, априори понимают, что является нормой с точки зрения секса. То есть если у него один раз в месяц секс или ноль, он понимает, что это, наверное, плохо, а если у него двадцать в месяц, а он старше 30, он, наверно, понимает, что, может быть, перебор…Такой смешной пример. Но априори же в голове будет сидеть некий «стандарт». А здесь – деньги. А «стандарта» нет. Кто сейчас скажет, сколько стоит тысяча рублей, привлечённая в депозит? Мы не знаем. Вот про кредит - разбуди нас, скажи: «Взять кредит под 15; сейчас - нормально?» – «О, это классный кредит». «Кредит под 40; – это нормально?» – «Плохой кредит». А вот привлечение под 13; процентов – это нормально? Никто даже не знает, может, это очень хорошо, а может, это очень плохо.
- У нас в Агентстве EMQUARTA возникла теория, что клиент для Сбербанка и клиент для небольшого регионального банка, вкладчики, стоят, примерно, одних и тех же денег. Сбербанк большую часть денег вкладывает в рекламу и закупает ее просто тоннами, а потом показывает ЦБ, что у него депозит стоит 8%. Но если посмотреть все затраты на привлечение этого депозита, как рекламу, так и содержание инфраструктуры, там все 11% процентов получаются, а то даже и 13. А региональный банк, который не тратит больших денег на продвижение, но устанавливает более высокую ставку и, зачастую, этим и ограничивается в своих «маркетинговых активностях», просто показывая потенциальным клиентам эту цифру. По нашему мнению, показатели стоимости клиентов вполне себе сопоставимы...
- Пока еще, да.
- Тогда почему ЦБ не хочет замечать этого?
- Я думаю, что не реально сделать, чтобы он замечал. Может, это и правильный вопрос, но не регулятора. А то начнет еще и в эту сферу лезть. Регулятор в маркетинге - это взрыв на макаронной фабрике будет. Что касается Сбербанка, я думаю, что он может себе позволить такую маркетинговую политику только за счет того, что он к другим источникам пополнения ликвидности имеет очень дешевый подход, а региональный банк – дорогой подход. Мысль тут одна – банковскому и экспертному сообществу пора задуматься о методиках и стандартах оценки стоимости клиентов. Потому что этого просто нет вообще. Грубо говоря, мы с вами примерно понимаем, что клининговая компания нам в офисе окно вымоет за 500 рублей или за 1000, но точно не за 5 тысяч и точно не за 100. А банковский рынок в этих вопросах оценки плавает. К сожалению, все маркетинговые конференции, которых сейчас мало стало, а было очень много в диапазоне 2005-2008 годов, рассказывали об инновациях, увлекались новыми направлениями, типа: «О, соцсети - это наше все! Финансовые супермаркеты - это наше все! Пластик с веселыми картинками из мультиков – это тоже наше все!» и так далее. А вот о цене клиента не говорили. Никогда не будет один маркетинговый инструмент гегемоном. Не важно, что это - финансовый ли супермаркет, агенты ли брокерские, наружная ли реклама. Вопрос же не в том, что классно, а что не классно. Это для мальчиков-девочек, увлеченно этим делом занимающихся. Каждый в своем банке. Но те, кто над ними, должны не картинки оценивать, а стоимость привлечения. Я, конечно, сейчас говорю утрированно, потому что наверняка кое-где прочитают и скажут: «Мы занимаемся!» Но, опять же, келейно. А вот общего понимания сообщества, что есть хорошо, что есть плохо в этом плане, вообще не существует. И более того, банки долгое время брезговали и холодно относились к третьим структурам, готовым реализовывать эффективные и более дешевые кампании по привлечению клиентов. С одной стороны, это было понятно, потому что у банкинга и сейчас еще остатки предубеждения к аутсорсингу всякого рода. Даже IT-компании жалуются на это. И это при том, что по 15-20 лет сотрудничают с банками. То есть банк может у какого-нибудь условного «ЦФТ» покупать софт 15 лет подряд, но, когда этот «ЦФТ» говорит: «Давай процесс на аутсорсинг», с трудом воспринимают. А здесь уж тем более недоверие к брокерам, недоверие к агентствам, которые занимаются привлечением клиентов.
- Чувство собственничества? Пусть у меня будет намного дороже, но мое?
- Это первое. А второе - может быть, как раз из-за отсутствия измерения. То есть, если бы банкир мог четко владеть цифрами и решать: «Ага, мне мой департамент маркетинга и рекламы предлагает привлекать за 15%, а вот эта контора за 13% приносит. Ну все! Пусть контора работает». Я думаю, что сейчас самое время банкам, наконец, об этом задуматься. Потому что все - жирные деньги кончились. Их не будет. Бешеных рекламных компаний не будет. Даже у федеральных банков. В общем, компании-то уже кончились - массовые компании, которые запоминались иногда масштабом, иногда изяществом или интересом, или даже абсурдом посыла. У региональных банков в этом смысле сейчас тоже выгодное положение. Потому что у них и не было таких рекламных возможностей, а у центральных они ограничены. ОК, вперед. Известна же история АТБ (Азиатско-Тихоокеанского Банка), который из Благовещенска. Он активно пошел с востока. Или казанский банк Спурт, который широко, но активно работает над продвижением на региональном уровне. Упор он сделал не на федеральную экспансию, а в границах определенных регионов.
- Работа в Поволжье?
- Да. Я думаю, что это достаточно показательно. Региональным банкам зачастую опасно замахиваться на федеральный масштаб. Но вот работать на межрегиональном уровне, в пяти-семи регионах вполне возможно. Например, костромской Совкомбанк, из которого вышел Николай Журавлев - наш нынешний «финансовый сенатор», по сути, не заметен в целом по стране, но он очень заметен в Костромской области, чуть ли не второй в Ивановской, еще в нескольких ближайших областях. Я думаю, что вот эта стратегия развития, как минимум, для трех десятков региональных банков вполне реальна. Для тех, которые с капиталом за миллиард. Таких банков немало. Я думаю, что эти банки могут очень выиграть. Тем более, что уменьшение количества банков им на руку, как ни странно.
- Произойдет замещение на банковском рынке? Свято место пусто не бывает?
- Я считаю, что банковская чистка – это очень тяжелый момент для потребителей, для делового климата России в целом. Потому что централизуется банковская система. А региональные банки в стране нужны. Мы уже эту тему сто раз обсуждали, и незачем повторять. Я оптимист, и надеюсь на лучшее. Поэтому единственный вывод, позитивный, который я делаю из ситуации, обусловленной действиями регулятора, что уменьшение количества региональных банков произойдет не за счет их уничтожения, а за счет их слияния, что произойдет укрупнение кредитных организаций. Чтобы в регионе вместо 15 мелких или не очень внятных банков, останется пять или три. Я думаю, это может на пользу пойти. Ведь действительно, как ни критикуй ЦБ, среди зачищаемых банков куча прачечных и куча просто невнятностей каких-то «одноофисных». И я надеюсь, что в итоге вся эта зачистка приведет к оздоровлению. Но, тут можно сказать прямо, если в России останется 600 банков – это будет на пользу. Если 200 – то на вред. Вот грубо так, наверное. Хотя, я согласен, что в зачистке, при том, что она мне ненавистна идеологически, есть свои плюсы. Забавный пример, Дагестан перестал быть третьим регионом России по развитости банковской системы... Мы же понимаем, почему было так? Поэтому, может быть, для тех региональных банков, которые настроены серьезно работать, это может пойти на пользу. Но это, конечно позитивный расклад. Негативный – что в регионах просто останутся только филиалы крупных игроков со всей их неповоротливостью и отсутствием индивидуального подхода к корпоративным клиентам, особенно, в обслуживании малого бизнеса.
- Означает ли это, что единственный путь – укрупнение и упрочнение региональных банков за счет работы в определенных регионах - например, в близлежащих к головному офису областях? Можно ли говорить о том, что другой путь развития - это, например, выход на столичные рынки – в Москву и Санкт-Петербург?
- Я думаю, это примерно схожая вещь. Потому что это часто идет за бизнесом. Например, какой-то якорный клиент обслуживается в регионе и имеет дела в Москве или в Питере. И он у своего банка спрашивает: «Слушай, а ты меня обеспечишь сервисом не только дома, но и в столицах?» И банк идет вслед за таким клиентом. В принципе, тема-то интересная. Мы видим, что сейчас около 120 региональных банков в столице работают в том или ином формате. Или это полноценные офисы или, как минимум, представительства, которые не работают как полноценный офис, не осуществляют РКО, а решают вопросы конкретной организации. Сложилась такая практика.
- Но разве такая практика не расхолаживает коллективы этих московских представительств, которые знают, что есть крупный клиент, наличие которого и обеспечивает их существование? Эти команды не развивают связи с местными, столичными, клиентами и не мотивированы наращивать портфель. Ведь это же опасность – якорный клиент ушел из Москвы - закрылся и банковский офис в столице.
- Ну, это вообще опасность русского бизнеса в целом. У меня в копилке есть история, когда 20-летнее рекламное агентство подсело, в конце концов, на двух таких вот жирных клиентов и перестало работать с мелкими. И когда произошел кризис, контора просто накрылась. Хорошие, талантливые ребята просто разленились нарабатывать базу новых клиентов… Опасность эта существует, безусловно. Но вот тут любопытно, что, хотя не хочется призывать к каким-то нормам новым или революционным решениям, по идее, должно быть процентное соотношение тех или иных операций в банке на одного клиента. Принцип антимонопольный, антистрессовый. На это регулятор должен обращать внимание: «Слушай, у тебя в кредитах один клиент больше 5%, а то, тем паче, и 10%. Это риск. У тебя в депозитах один клиент больше 50%. Это риск». Если представить, что ЦБ ввел бы такой норматив, как диверсификация по клиентам, по тем или иным показателям – не важно, депозиты, ценные бумаги, кредиты и так далее, то это подтолкнуло бы банки действовать активнее. Регулятор же смотрит за кредитами, выданными аффилированным структурам, например. А почему бы не ввести стандарты на уровне математического норматива? Не мотивированного суждения, не обязательно какой-то проверки, а прямо математического норматива. Что доля одного клиента корпоративного в кредитном портфеле не может превышать столько-то процентов. Хочешь выдать аффилированному, блатному клиенту кредит – ты волей-неволей должен работать в «мелкую россыпь», в мелкую розницу. Просто для того, чтобы этот кредит влез в нормативы. Вот это был бы реальный вклад в финансирование малого и среднего бизнеса в России. Потому что любой банк, чтобы выдать компании А, должен был бы кликнуть на рынке десять компаний Б: «Идите сюда, иначе у нас норматив полетит, и мы не сможем выдать».
- Но тогда здесь стоит задуматься и о нормах оценки заемщика, которые ЦБ все время ужесточает, ужесточает.
- Да. Они ужесточают, а с другой стороны, их тоже понять, конечно, можно. У нас качество заёмщиков оставляет желать лучшего. Я, например, не представляю себе, чтобы малый бизнес, которым бы я руководил, пошел бы за кредитом. Это значит, что уже такое состояние дел, что кредит – это попытка крутить педали, чтобы велосипед банально не упал. Если только это не торговый бизнес. То есть, например, если я занимался СМИ как малым бизнесом, и знал, что все эти годы у меня рентабельность плавала в районе 10-15%. А 15% – это очень хорошая рентабельность. И как, при каких вариантах я возьму кредит под 23%? Ни при каких. Что я могу масштабировать, если я умею делать деятельность с доходностью 15%? Я умею ее масштабировать. Я беру кредит под 23%, чтобы масштабировать то, что приносит 15%? Но, простите, математика показывает, что, либо я вру откровенно, а на самом деле у меня дыра, либо я этот кредит не беру, и масштабирую либо за счет инвестора, либо просто определенного дохода. Поэтому, честно говоря, я не уверен, что эти ужесточения требований к заемщикам неправильные. Другое дело, мы точно знаем, что ужесточение требований к резервам удорожает кредиты постоянно. Это да. А вот сами требования к заёмщикам, может, и правильны. Может, их надо более жестко оценивать с точки зрения проверки состояния, но при этом уменьшить резервы, чтобы кредит не был такой дорогой.
- Есть мнение, что если региональный банк заходит в Москву и начинает здесь работать не как банк одного клиента, а привлекать к сотрудничеству физических лиц и с другие предприятия, то это может подтянуть, в принципе, весь банк, включая головной офис - в виде новаций, маркетинговых ходов, в виде линейки продуктов. Вот такая теория. А есть другая теория, что работа московского филиала может тормозиться головным офисом. Что, зачастую, московские новации могут активно отвергаться, что в головном офисе не понимают ни специфики работы на столичном рынке, ни необходимости увеличивать скорость принятия решений и проработки отдельной линейки продуктов и услуг. Есть ли рецепт, что нужно сделать московскому представительству банка, чтобы его деятельность успешно развивалась?
- Мне кажется, что рецепта два. Первый – подумать о том, какими инструментариями привлекать клиентов и изначально, перед стартом работы московского офиса, утвердить их в «голове». А второй - это обязательно обеспечить интернет-сервис не хуже банка федерального уровня. Мне кажется, что главное непонимание региональных банков состоит в том, что московский клиент может зайти в офис лишь один раз, чтобы открыться и подписать бумаги, а дальше, если вы не обеспечите ему нормальную работу через сайт, то вряд ли захочет продолжать с вами сотрудничество. Для многих клиентов удобные дистанционные сервисы имеют первостепенную важность. И сегодня при нынешнем уровне развития технологий такие сервисные решения вполне реальны. Условно говоря, у какого-нибудь деревенского банка сайт может быть, в общем-то, не хуже сайта Сбербанка. Что касается привлечения клиентов, то, опять же, надо эффективно работать с такими компаниями, как ваше агентство. То есть сотрудничать с профессиональными компаниями, умеющими привлекать – совместно утвердить плановые показатели и начать работать. Тот же американский рынок – он же полностью так делает. Только так работает.
- Можно ли посоветовать регионалам рассматривать Москву как один из регионов вхождения, но при этом не замахиваться на всю страну?
- Да. Например, Совкомбанк, который мы упоминали, в Москве присутствует? Присутствует. А он присутствует в других 80 с лишним регионах? Нет. Но в десятке субъектов он есть. Так и остальные банки. Если Москва входит в ваши интересы, так начинайте красиво работать. И совсем не обязательно открываться по всей стране. Я думаю, что это реально.
- Существует ли проблема, что бренд регионального банка отпугивает московского клиента?
- Конечно, к сожалению, она есть. Все темы, затронутые в нашей беседе и все размышления, частично перечеркиваются тем, что бренд регионального банка может отпугивать столичную публику. И поэтому мы точно знаем, хоть это не официальная информация, что целый ряд региональных банков, выходя на федеральный уровень, задумывались, как называться. Скажем, Азиатско-Тихоокеанский Банк продвигает аббревиатуру – АТБ, а скажем, Татфондбанк серьёзно в кулуарах обсуждал вопрос ребрендинга. Правда, так и не пошёл на него. А у ростовского Центр-Инвеста изначально название не носит локальный характер. Вопрос вывода и адаптации бренда регионального банка на столичный или федеральный уровень есть, но вот как на него отвечать – это уже надо маркетологам либо самого банка, либо к привлеченным специалистам. Потому что из всего можно извлечь свои плюсы. Ну, например, у меня, как у человека старшего поколения, внедрённого в экономику, сохранились достаточно светлые воспоминания о таком бренде, как ТверьУниверсалБанк. Еще целый ряд региональных брендов могут привлекать внимание. Вызывать некую симпатию. Может, не вызывать жуткое желание: «О, хочу!», но выглядеть симпатично. Я думаю, это реально. Работает же в Москве Ханты-Мансийский банк Открытие. Оставили же в названии: «Ханты-Мансийский», сочтя в результате каких-то размышлений или исследований это плюсом. Поэтому, я думаю, что, используя бренд с явным указанием на его региональность, можно достичь дополнительного положительного эффекта. Другое дело, что многие бренды очень похожи и путаются в сознании клиентов. Очень много неоригинальных имен, абсолютно в голове переплетающихся.
- Возвращаясь к маркетинговым активностям. Почему руководство многих банков, задумываясь о необходимости запуска PR-кампаний рассматривает сотрудничество со специализированными компаниями по остаточному принципу, поручая это собственным сотрудникам?
- Потому что на рынке много непрофессионалов, которые у многих банков отбили аппетит к маркетинговому, рекламному, PR- аутсорсингу. Приходило какое-нибудь агентство. Симпатичные девочки и мальчики. Юные, хорошие, с энтузиазмом. Но, все, что они, делали, это звонили по всем СМИ: «Ой, у нас банк на обслуживании! Вы что-нибудь хотите?» А СМИ отвечают: «Вот именно «что-нибудь» не хотим». Любая редакция тоже говорила: «А зачем нам работать через агентство, если оно может обеспечить ответ от банка только через пять-семь дней?» И перестают работать с такими горе-агентствами. А в банках думают, что лучше иметь собственного замшелого пресс-секретаря, чем отдать пиар на аутсорсинг. И лучше иметь собственного замшелого маркетолога. А проблема все та же! Нет системы измерений. Помню конференцию банковских маркетологов, на которой молодые рекламщики и пиарщики рассказывали о своих личных кейсах. Вот из чего состояли эти рассказы? Никто не рассказывал, как он обеспечил привлечение клиентов и по какой цене. Все обсуждали кампании с точки зрения эстетики и вкуса – красивая-яркая-оригинальная. Какие мы слоганы классные придумали! Как ярко Энгри Бердс на пластик нанесли! Здорово, ребята! Массовики-затейники - люди полезные и часто красивые вещи делают в банках. И это даже по-своему нормально. Но, только не называйте вашу конференцию маркетинговой! Маркетингом не называйте то, что вы делаете, если в рублях результат не планируете и по факту не замеряете! Я помню, мы задали вопрос одному такому банковскому маркетологу, который увлеченно рассказывал, как они умопомрачительно сделали звуковую рекламу в маршрутках: «А сколько оттуда пришло клиентов?» - «В абсолютных цифрах сказать не можем» - был ответ. Ну, потом все-таки получили какую-то статистику, по которой получилась какая-то сумасшедшая сумма, типа, 3 000 рублей за клиента, подавшего заявку на кредит. И сидела тут же брокерская компания, которая спросила, почему у них заявки не купили по 300 рублей. На что банк ответил, что, когда им это предлагали, еще до запуска кампании, они решили, что это дорого. Вот это гениально. Но это беда России. Если бы была понятна стоимость контакта и его эффективность, была бы принятая на рынке система измерения, то я думаю аутсорсинг на банковском рынке помчался бы с бешеной скоростью. Думаю, это дело ближайших двух-трех лет. Западный банковский опыт это подтверждает, а непростая ситуация на рынке, когда надо экономить средства, этому способствует.
EMQUARTA, 5 ноября 2015