Денис Сотин: Основная цель — создание более гибкой IT-архитектуры

13/05/16 00:00

Какие основные принципы заложены в основу новой IT-стратегии Росбанка, какие крупные проекты реализуются в ее рамках и какие управленческие подходы позволят успешно провести трансформацию в банковской отрасли — на эти темы в интервью «Б.О» рассуждает Денис Сотин, член правления, директор по информационным технологиям Росбанка.

— Денис Владимирович, прежде всего поздравляю с назначением в правление. На каких стратегических и тактических приоритетах IT планируете сосредоточиться в своем новом статусе?

— Спасибо. На самом деле новый статус не означает изменения приоритетов развития IT, определенных еще в прошлом году. Скорее это потребует от меня большей вовлеченности в процесс управления банка в целом.

В прошлом году мы подготовили и утвердили первую IT-стратегию Банка, в которой определены задачи и приоритеты развития на 2015–2017 годы. На подготовку достаточно объемного и детально проработанного по разным направлениям документа ушло несколько месяцев активной работы менеджмента IT-блока, после чего эта стратегия прошла утверждение на различных уровнях, включая топ-менеджмент, различные комитеты, а также топ-менеджмент группы Societe Generale. В итоге мы получили документ, базирующийся на нескольких основных принципах.

В первую очередь это ориентация на бизнес-контекст. Мы четко понимаем, что IT призвано способствовать прежде всего развитию бизнеса банка, обеспечивать реализацию бизнес-инициатив. Поэтому логично, что при разработке IT-стратегии мы оттолкнулись от стратегии развития банка, которая была утверждена еще в 2014 году и каждый год актуализируется по различным направлениям. В рамках подготовки IT-стратегии мы провели ряд встреч с бизнес-доменами Банка для уточнения задач, инициатив, ожиданий, под которые необходимо было заложить соответствующий IT-контекст.

Второй важный аспект — это собственно IT-составляющая стратегии, которая основана не столько на бизнес-контексте, сколько на нашем стратегическом видении развития IT-ландшафта в целях обеспечения создания IT-базиса для дальнейшего развития, создания гибкой архитектуры и т.д.

На такую деятельность нет прямого заказа от бизнеса, она не дает быстрого эффекта, но является жизненно необходимой для обеспечения поступательного развития Банка и приближения к лучшим практикам рынка. Такие проекты инициируются IT-подразделениями, утверждаются руководством в зависимости от степени их важности и включаются в стратегию развития. Подобные инициативы также нашли отражение в текущей стратегии и встретили понимание и одобрение руководства Банка и Группы.

Следует отметить, что стратегический план развития IT Банка рассчитан на ближайшие три года, но он не «застыл в камне», это скорее рабочий документ, который каждый год актуализируется, изменяется, дополняется. Сейчас у нас как раз период обновления, во-первых, с учетом реализованных в 2015 году проектов, а также текущих изменений, которые происходят в самом Банке и на рынке, с учетом нового видения и целевого IT-ландшафта, которое уточняется по мере одобрения ряда концептуальных подходов.

— На мой взгляд, бизнес-стратегия — довольно скучная вещь: банк должен заработать столько-то денег таким-то образом... Раньше были одни цели, теперь другие. Как прокидывается мостик от бизнес-плана к IT-стратегии? Как определяется, что Банку нужны именно такие инструменты, именно такие преобразования в информационных технологиях, чтобы можно было достичь конкретных бизнес-целей?

— Каждый блок бизнес-стратегии содержит определенные направления развития. Например, блок розничной стратегии включает направления развития дистанционных каналов или транзакционного банкинга. Под них закладывается набор бизнес-инициатив, которые будут способствовать достижению поставленных целей. Далее, в рамках этих инициатив создаются определенные проекты либо запросы на изменения, которые оцениваются с точки зрения их влияния на IT-ландшафт, и соответственно планируются определенные IT-решения. Эти IT-решения предлагаются исходя из целевой IT-архитектуры и требований, предъявляемых бизнес-доменами в рамках бизнес-инициатив. Так что связь достаточно очевидна.

Мостик, о котором вы говорите, это на стратегическом уровне процесс постоянного взаимодействия с бизнесом для оценки возможных результатов тех или иных бизнес-инициатив с точки зрения изменения IT-ландшафта. А на тактическом уровне взаимодействие происходит по установленным в Банке процедурам управления изменениями — через проекты либо запросы на изменения, и соответственно там уже применяется детальная оценка различных видов проектной деятельности.

— Как выражаются бизнес-цели? В размере дохода или доле рынка, быть может, в каких-то функциональных характеристиках?

— Есть ключевые бизнес-индикаторы (Key Business Indicators), которые выражаются в конкретных показателях. Это, например, доход, который будет получен, рост клиентской базы, увеличение клиентов какого-либо сегмента, проникновение определенных продуктов в ту или иную часть клиентской базы и так далее. Их достижение требует оценки, расчета и осуществления определенных инициатив и построения соответствующих бизнес-моделей. Естественно, такие инициативы включают в себя достаточно серьезную часть, касающуюся IT.

— А можно ли решать новые задачи не глобальной трансформацией IT-ландшафта, а плановой модернизацией?

— У большинства банков в России достаточно сложный, исторически сложившийся IT-ландшафт. Это касается и технической инфраструктуры, и приложений. К числу этих банков можно отнести и Росбанк, в истории которого было много слияний и поглощений.

Когда мы говорим о модернизации, чаще всего подразумеваем замену или обновление какого-либо решения новой версией, примерно так же по функционалу. Наш подход несколько иной. Мы учитываем тот ландшафт, который есть, но при этом уже держим в голове некую целевую архитектуру. Ее проект появился в прошлом году, сейчас мы активно дополняем наш концепт, и в этом году у нас стоит задача детально проработать принципы перехода от текущего ландшафта к будущему. Естественно, этот процесс будет продолжительным и займет не один и не два года. Но ряд элементов уже внедряется, другие планируются к внедрению в ближайшие годы.

Все решения по изменению существующих компонентов или внедрению нововведений (инфраструктурных или на уровне приложений), которые мы сейчас принимаем, мы оцениваем с точки зрения их соответствия или несоответствия нашей целевой архитектуре. Если даже мы принимаем какие-то краткосрочные меры (quick wins), то они все равно должны учитывать будущие затраты на дальнейший переход к новой архитектуре.

— По сравнению с нынешней ваша целевая архитектура обладает какими-то принципиально другими характеристиками, это решение следующего поколения? Если смотреть по показателям, которые вы ожидаете (производительность, быстродействие, устойчивость и так далее), они будут выше на порядок, или в несколько раз, или на проценты?

— Сегодня по большинству решений у нас нет сдерживающих факторов именно с точки зрения производительности. Мы обладаем достаточно серьезными инфраструктурными мощностями, у нас собственный дата-центр и арендованный резервный, оба уровня Tier 3. Все критические и важные для Банка бизнес-приложения имеют хороший запас производительности.

Другой вопрос заключается в том, что мы анализируем архитектуру и пути ее развития с точки зрения модели работы Банка в принципе. Это касается подходов к банковской среде и ее будущему, в том числе с учетом имеющихся лучших практик и перспективных направлений, которые задаются рынком.

Могу сказать, что наш подход к развитию архитектуры в ближайшие два-три года в большей степени ориентирован на имеющиеся лучшие практики. Скажем так, мы создаем высококачественный IT-ландшафт, который можно сравнивать с лучшими аналогами на рынке. Но в течение этого и следующего года мы будем прорабатывать архитектуру, рассчитанную на более длинные временные периоды — 10, 15 лет и так далее. Такая архитектура будет основана уже на несколько иных принципах, чем те, которые считаются лучшими в настоящее время.

— А в чем заключается отличие? Какие показатели будущей архитектуры будут кардинально улучшены?

— Пожалуй, основной момент, который волнует всех, — возможность более гибко адаптировать процессы и продукты Банка к изменениям на рынке. Создание более гибкой IT-архитектуры — наша основная цель. В настоящее время мы как раз дорабатываем наши подходы, поэтому вдаваться в детали пока преждевременно. В какой-то мере мы считаем, что это будет ноу-хау Банка, поэтому оно не подлежит раскрытию.

— Когда вы говорите о лучших практиках, то больше ориентируетесь на отечественные образцы или скорее на западный опыт, в том числе материнской группы?

— Мы анализируем различный опыт — и иностранный, и российский,— потому что по разным типам приложений, по разным элементам инфраструктуры этот опыт очень различается. Например, в России есть решения, которые не уступают западным аналогам, а в каких-то случаях могут и превосходить их. Например, решения по информационной безопасности, ряд прикладных решений для задач отчетности и прочее.

Надо учесть, что российский банковский рынок с точки зрения адаптации технологий к требованиям рынка в какой-то мере более динамичен, чем рынки западных стран. Там рынки сформировались давно, у них достаточно устоявшийся цикл создания новых продуктов и новых технологий и вывода их на рынок. У нас же многие процессы происходят гораздо быстрее, и требования к изменению IT-систем соответствующие. В этом есть и плюсы — мы вынуждены развиваться иногда быстрее, и минусы — такое развитие зачастую идет в ущерб стабильности системы, стратегическому видению IT-ландшафта и т.д.

В качестве примера быстрого развития технологий можно привести карточные технологии или технологии дистанционного обслуживания. Так, банковские карточки появились у нас на закате Советского Союза и нашли активное распространение в России. При этом мы гораздо быстрее проходили тот путь, на который другим странам потребовался более длительный период времени. Аналогично обстоит дело с технологиями дистанционного обслуживания. Дистанционные решения быстро развиваются, и я могу сказать, что имеющиеся у нас возможности мобильных банков, интернет-банков во многих случаях превосходят зарубежные аналоги. У нас новые потребности возникают очень быстро, и поскольку конкуренция на нашем рынке высока, банки стараются оперативно реагировать на ожидания потребителей и быстро внедрять тот или иной функционал. Другой пример, как я уже говорил, — решения по информационной безопасности. Российские решения ничуть не хуже, а зачастую лучше, чем иностранные аналоги, поэтому здесь мы изучаем опыт не только западных стран.

Естественно, опыт Societe Generale — нашей материнской группы — нам также очень полезен, поскольку мы имеем доступ к различным реализованным решениям, кейсам по разных банков не только в Европе, но и за ее пределами. С другой стороны, мы изучаем и иные тренды, которые проявляются на международном рынке.

Мировое банковское сообщество озабочено вопросами: в каком направлении будет развиваться банковский бизнес, каким он станет в будущем? С моей точки зрения, традиционный банкинг еще долгое время никуда не исчезнет, но уже сейчас встает вопрос о трансформации крупных универсальных банков в какие-то новые институты, и нужно к этому быть готовыми.

— А что это будет за трансформация?

— Каждый может определить это самостоятельно, здесь нет никаких ноу-хау. Все новые идеи обсуждаются в отраслевой периодике и аналитических статьях и кружатся примерно вокруг одного и того же. Банковский бизнес сохранится, и основной вопрос заключается в том, как сделать максимально гибким процесс создания и вывода продуктов на рынок, как менять модель продаж и развивать дистанционные каналы и т.д.

Не секрет, что сейчас в большинстве случаев банки скованы старой архитектурой решений, большим количеством сложных интеграций, что приводит к ограничению возможности изменения процессов и продуктов в большом количестве систем. На наш взгляд, ключевой элемент, который позволит банкам успешно трансформироваться, — четкое понимание новой модели бизнес-процессов и целевой архитектуры, которая обеспечивает максимальную гибкость всех элементов. Переход к новой архитектуре, которая сделает наш Банк более гибким и адаптивным, — вот цель, которую мы ставим перед собой на ближайшие годы.

— Вы могли бы немного рассказать о реализации IT-стратегии? Какие крупные проекты реализуются уже сейчас, какие запланированы на 2016 год?

— У нас идет крупный проект по реорганизации корпоративного хранилища данных, который рассчитан на ближайшие два-три года. В нем большое количество (более десяти) релизов, треть из них уже доставлена и установлена. Мы считаем, что это один из ключевых элементов будущей архитектуры, целевой источник формализованных данных для большинства систем, которые будут брать данные для подготовки различной отчетности. Это обеспечит преемственность в методах учета, согласованность данных по всем направлениям: риски, финансы, учет и т.п.

Другой достаточно крупный проект, по которому мы ожидаем первый плановый релиз летом этого года, — внедрение нового розничного инструментария, приложений, которые позволят нам значительно обновить IT-ландшафт именно с точки зрения розничных приложений. В первую очередь это новый кредитный фронт, новое CRM-решение, новая функциональность нашего контакт-центра.

Этот проект стартовал в середине прошлого года. В этом году у нас уже пойдет доставка функциональности, мы будем последовательно менять ландшафт в этой части. Важным элементом обновления станет полная модернизация контакт-центра. Сейчас проект находится на пилотном этапе, по его итогам контакт-центр будет переведен на новую аппаратно-программную платформу.

Из ключевых моментов еще стоит отметить, что в прошлом году мы начали программу перевода сервисов Банка на новую интеграционную шину на базе решений IBM. На сегодняшний день реализовано уже около 70 сервисов. Это также важно и в целевой архитектуре, поскольку единая интеграционная шина — ключевой элемент, который позволит, во-первых, использовать сервисы для различных приложений, а во-вторых, повысить гибкость самой архитектуры.

— Вы готовы сейчас озвучить еще какие-то крупные проекты, намеченные на этот год?

— В основном это будет продолжение проектов, стартовавших в 2015 году. Банк сделал ставку на широкое обновление IT-ландшафта, необходимое для развития бизнеса. Причем, как я уже говорил, каждая такая инициатива — это не чисто IT-проект. Это бизнес-проекты, которые содержат достаточно серьезные IT-компоненты. В Банке есть понимание необходимости развития, поэтому в прошлом году мы запланировали использовать довольно большую часть бюджета именно на новые решения и проекты с длительностью внедрения по этапам один, два и три года.

Сейчас идет окончательное утверждение бизнес-планов по бизнес-доменам, в итоге будет финализировано видение по новым проектам этого года. Традиционно уделяется серьезное внимание инициативам по информационной безопасности. По понятным причинам я не буду раскрывать всех деталей, но отмечу, что наша Группа уделяет огромное внимание вопросам информационной безопасности, противодействию внутреннему и внешнему мошенничеству, защите периметра и т.д. Такие вопросы решаются по принципу обязательного внедрения тех или иных решений в течение нескольких лет.

— Если говорить не о технологиях как таковых, а об управленческом слое, нужны ли здесь Банку какие-то кардинальные изменения?

— Последние два года Росбанк как раз находится в состоянии постоянных изменений. У Банка достаточно долгая история, что имеет и свои плюсы, и свои минусы. В последние годы Банк постоянно занимается оптимизацией и выстраиванием новой модели бизнес-процессов.

В 2015 году работа Банка в сфере IT действительно прошла под знаком серьезных изменений и в организации и управлении, и в отношении процессов. Во-первых, мы сильно изменили структуру, выстроили ее по функциональному принципу, оптимизировали ряд направлений, объединили ряд функций подразделений, которые ранее пересекались. Во-вторых, значительно перестроены процессы взаимодействия внутри IT, а также IT с другими доменами Банка.

В целом, на уровне головного офиса, думаю, реорганизацию мы закончим в первой половине этого года. Далее наш фокус на текущий год — оптимизация региональной сети, централизация ряда функций на уровне региональных хабов или на уровне Москвы и соответственно усиление функциональности и координации региональных структур.

— Для меня это звучит, как плановая корпоративная реформа, по сути ничего здесь революционного нет. Но когда вы говорите о новой бизнес-стратегии, готовитесь к какому-то банковскому будущему, ожидаешь услышать о каких-то кардинальных изменениях...

— Что касается изменений, это достаточно серьезная аналитическая работа по оптимальной организации существующего IT-хозяйства и выстраиванию процессов, основанных на лучших практиках, с учетом, разумеется, специфики российского рынка и конкретного банка. Но при этом у нас есть собственное четкое понимание и задача строить механизм, который позволит в будущем реализовать абсолютно любое видение архитектуры.

Наша задача — выстроить максимально прозрачный по функциям механизм, в котором четко понятно, где точки входа и точки выхода, кто за что отвечает. Более того, эта деятельность должна очень четко нормироваться и оцениваться. И дальше такой механизм точно так же адаптируется под любое решение. Вот этот механизм и позволит нам обеспечить качественную трансформацию, о которой мы говорим. Революция должна быть управляема, и выстроить эффективный механизм управления — это основная задача.

— Я имел в виду вот что: банк есть банк, большая инертная бюрократическая машина. Особенно это критично, когда речь идет о digital-банкинге, финтехе, каких-то других современных форматах. Чтобы обеспечить гибкость управления и идти в ногу с рынком, банки включают какие-то управленческие рычаги, «отсаживают» отдельные команды.

— Начнем с того, что digital — понятие довольно размытое. То же можно сказать и про «эпоху финтехов»: что такое финтех, до сих пор никто толком однозначно сформулировать не может. При этом, возвращаясь, скажем, на десять лет назад, можно увидеть, что многое из того, что сейчас позиционируется как финтех, присутствовало в не меньшем количестве. Вспомните тот же PayPal, те же платежные агрегаты, электронные кошельки, NFC. По большому счету, идет развитие тех или иных технологий, и отнюдь не все ветки развития оказываются эффективными. Любое развитие технологии должно все-таки базироваться на бизнес-кейсе ее возможного применения.

С управленческими технологиями примерно такая же история. Сейчас только и слышно: нужны Agile, devops, scrum и так далее. Agile — это всего лишь метод управления разработкой. Это не только IT, а некая модель, которая требует изменения взаимодействия бизнеса и IT. Применять agile или нет — зависит от уровня готовности IT-ландшафта, готовности процессов, целесообразности.

Опять же, это пока неприменимо для всех без исключения классов приложений, или абсолютно для всей функциональности. в моем понимании, agile — это не изменение системы управления, а всего лишь один элемент, который встраивается в эту систему.

Если вы в состоянии детально описать процесс от точки входа до точки выхода, с четким пониманием функций, вы всегда можете его упростить, понимая, где эти упрощения дают эффект. Вопрос только в том, что у вас должны быть точки контроля, которые нельзя терять. У нас это часто забывается, когда говорят: «Давайте будем очень гибкими». При этом жертвуют различными элементами: правильной разработкой, правильным документированием, контролем версий и так далее. Это, наверное, не самый правильный подход к внедрению новых методов управления. Но если вы понимаете, как процесс должен выглядеть в идеале, условно говоря, как из Waterfall сделать Agile, то все получится. Как-то по-другому преобразовать его будет сложнее.

— Спрошу иначе. Если сейчас для внесения какого-то изменения в интернет-банк требуется месяц, то в результате тех организационных изменений, которые у вас происходят, уменьшится ли это время до недели?

— Изменения изменениям рознь. Сколько из них реально полезны для вас как конечного пользователя? И еще один серьезный вопрос: сколько это стоит для того банка, который их внедрил?

Внедрение новых продуктов и сервисов, как и любых технологий и методик, — всегда вопрос экономической целесообразности и четкого понимания, для чего это делается. С точки зрения того же Agile: существует много ограничений, и они есть почти у всех банков, завязанных на архитектуру.

Не разрешив проблему серьезных архитектурных ограничений, начать внедрять новое веяние по управлению разработкой как моду неэффективно и просто бессмысленно. Нами уже накоплен определенный опыт, с конца прошлого года у нас организована группа более плотного взаимодействия бизнеса и IT, которая концентрирует свое внимание на дистанционных каналах, и мы ожидаем от ее деятельности серьезного результата. Мы понимаем, что пока она имеет очень ограниченный периметр применения, но поскольку это целесообразно, мы будем продолжать двигаться в нужном нам направлении.

Данил Поминов
Журнал «Банковское обозрение», 31 марта 2016

Заметили ошибку? Выделите её и нажмите CTRL + ENTER